Come cambia il lavoro nell’impresa digitale e il profilo del lavoratore

Il primo maggio è un’occasione per riflettere sul lavoro nell’impresa digitale, un nuovo modello con alcune specificità organizzative, tecnologiche e di regolazione, e con questa un “nuovo profilo di lavoratore”; una sorta di imprenditore/artigiano/professionista “associato” che, con un maggior grado di autonomia, e in ragione di vincoli e obiettivi aziendali, porti il proprio contributo all’impresa.

In questo contesto va poi considerato l’effetto emergente di GenAi nell’automatizzare e gestire in autonomia tasks e attività digitali, e quindi i possibili impatti su imprese e lavoratori.

La somma di:

• nuove architetture organizzative,
• caratteristiche di questi nuovi lavoratori
• introduzione di tecnologie sempre più potenti e autonome

porta a dover riflettere su come la regolazione del lavoro possa minimizzare i rischi di perdita di posti di lavoro e allo stesso tempo massimizzare le opportunità di aumento di produttività e di sviluppo economico.

Carriera, ruoli e struttura nell’impresa digitale

La crescita professionale nell’impresa digitale avviene prevalentemente in base a progetti e risultati e può avere “alti e bassi”, indipendentemente dall’anzianità aziendale, ma in misura proporzionale alla capacità di generare nuove iniziative, aggiornare le proprie competenze ed esercitare le proprie preferenze personali.

Il “gioco” all’interno di queste nuove organizzazioni non è di crescere “verticalmente”, aumentando i propri riporti diretti e il proprio budget, ma di sviluppare la capacità di avere impatto e influenza su un ambiente più ampio tramite l’ideazione e gestione di prodotti e servizi di successo.

Il salario dipende quindi molto meno dalla fedeltà aziendale, solo in parte dal livello generale di competenze acquisite dal lavoratore, ma in buona misura in rapporto alle occasioni di utilizzo reale di queste competenze nel contesto aziendale.

Più che specialisti di singole mansioni inseriti in funzioni di indirizzo, supervisione e controllo, si diffondono strutture a progetto, di servizio, e ruoli ibridi che richiedono alle persone di mescolare competenze di gestione del budget, project management e contributi individuali a seconda del momento e del contesto.

Questi team di progetto richiedono di saper soddisfare il cliente interno ed esterno e quindi alle persone di sviluppare competenze di relazione, comunicazione e di promozione delle proprie attività.

I manager passano dalla gestione diretta di tempo e attività delle persone alla gestione di incentivi, strumenti, obiettivi, regole algoritmiche, comunicazione digitale, energie e benessere psicologico, facendo da magnete per persone di talento interessate a collaborare sui loro progetti.

Gli spazi di lavoro diventano più distribuiti e meno standardizzati e il vero collante identitario e di significato, più degli spazi fisici, sono i valori, le visioni, la comunicazione digitale e le piattaforme.

I vari progetti possono infatti imporre diversi vincoli di tempo, di spazio o di attività, o nessuno di questi in particolare, creando quindi una moltitudine di situazioni lavorative diverse all’interno della stessa organizzazione.

Queste diverse situazioni sono chiaramente comunicate in anticipo ai lavoratori che hanno spesso modo di accettarle o anche di co-determinarle.

Mentalità e competenze del lavoratore nell’impresa digitale

Nell’impresa digitale deve quindi cambiare in primis la mentalità del lavoratore, passando dal focus sull’eccellenza tecnica e sull’affidabilità nel completare le attività assegnate, ad una maggiore artigianalità proattiva, connessa, responsabile, imprenditoriale, creativa e flessibile.

Le persone in questo contesto sono infatti più autonome di:

• scegliere il mix di attività da eseguire per raggiungere gli obiettivi assegnati (oltre che poter scegliere e proporre i propri obiettivi)
• sviluppare le proprie competenze 
• soddisfare, tramite la gestione del proprio lavoro, anche le proprie esigenze personali.

Ogni persona può dover infatti eseguire diversi ruoli contemporaneamente a seconda del progetto e della situazione sviluppando così diverse capacità e mettendo a frutto in modo diverso il proprio capitale intellettuale, occupandosi in alcuni casi di formare e guidare i propri colleghi di progetto e in altri di imparare e ricevere direttive da questi.

Alle persone serve quindi:

• Una certa flessibilità in primis mentale nel cambiare di tanto in tanto il tipo di attività a cui si dedicano
• una forte capacità di compiere astrazioni, risolvere problemi complessi e scoprire nuovi modi di lavorare
• un maggiore acume nel comprendere le necessità di utenti, clienti e cittadini
• la capacità di gestire la propria energia e le proprie competenze più che il tempo di lavoro
• la capacità di sviluppare, testare e utilizzare strumenti, cercando sempre di trovare il giusto mix tra cosa fare e cosa delegare allo strumento
• una forte capacità di empatia e integrità nei confronti di società, colleghi e utenti
• la capacità di tollerare psicologicamente incertezza e imprevisto
• un bagaglio di esperienze imprenditoriali per capire cosa crea valore e come
• la capacità di comunicare in modo chiaro, asincrono e da remoto

Le differenze fra impresa tradizionale e impresa digitale

In generale le persone devono infatti passare da fare molto bene quello che gli viene chiesto a pensare molto bene e in modo più autonomo e proattivo, nel rispetto dei vincoli del sistema, a quello che andrebbe fatto per soddisfare meglio clienti, colleghi e fornitori. 

L’azienda è una macchina per raggiungere obiettivi

Cresce poi nell’impresa digitale il valore di esperienze, risultati e capacità concrete invece di attestati e certificazioni formali. La formazione avviene più per sperimentazioni e per prova ed errore, come nelle startup, che tramite lezioni teoriche.

In questo modo diminuisce il peso di una formazione indifferenziata e teorica, mentre crescono occasioni di apprendimento costruite specificatamente per le esigenze del singolo individuo, che quindi, anche utilizzando l’”infrastruttura formativa” dell’impresa digitale, deve comprendere in modo autonomo come sviluppare la propria professionalità nel tempo.

Questo non significa però di accettare una maggiore solitudine e individualizzazione del lavoro, ma anzi di saper progettare e navigare reti di relazioni e informazioni sempre più complesse e pervasive e quindi trovare in queste elementi di supporto, psicologico e professionale, apprendimento e confronto.

Il lavoratore nell’impresa digitale non aspetta infatti obiettivi e direttive, e poi impiega il suo tempo per raggiungerli, ma cerca di ridurre il più possibile il tempo che dedica a raggiungere un singolo obiettivo, mixando competenze, strumenti e attività, in modo da poter aumentare la possibilità di raggiungere altri obiettivi.

Più obiettivi significano infatti più valore e quindi più opportunità di guadagno e apprendimento.

In questo modo le organizzazioni diventano delle macchine per costruire e raggiungere obiettivi invece che dei sistemi che tendono a saturare il tempo delle persone.

Il meccanismo della creazione di valore dipende infatti sempre più dal rapporto tra competenze, attività, opportunità, obiettivi e incentivi e meno dall’utilizzo del tempo e degli spazi di lavoro o dalla paziente affidabilità nel ricoprire un ruolo all’interno dell’organizzazione.